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拨开绩效管理的迷雾

信昂公司秉承“快速成长的组织是我们的顾客,组织的稳健发展是信昂的追求。”这一经营理念。信昂强调“简单的重要”,并把严谨、务实的工作作风融入到咨询全过程中,目标是超越顾客的期望。

一、课程目标
直击绩效管理实施中常见的”老大难”问题,寻找原因,制定改善对策,让绩效管理真正在组织展现其内在魅力。 绩效管理,一方面被一些企业看作改善管理的救命稻草,另一方面又被某些专家学者视为破坏从业者内驱力的洪水猛兽。究竟如何看待绩效管理?如何利用绩效管理的工具给企业管理的发展带来新的机遇,同时减少不当激励和评价带给企业文化的伤害。
本课程的基本目标:
1、了解绩效管理的宏观框架,明确部门和个体岗位的作用
2、了解绩效考核操作过程中经常碰到的问题集解决方法;
3、 掌握KPI项目设定、数据定义、计算方式、权重等的实操技巧;
4、 了解绩效晤谈是贯穿整个绩效管理系统的润滑剂,是成败的关键。


二、授课方式
利用本公司案例进行分析、研讨、交流、互动的引导方式,启发学员积极参与,掌握实战技术。


三、 课程纲要


破冰之旅:两熊酿蜜竞赛的启示---------黑人与神灯


问题一:绩效管理是HR的事情,其他人事不关己,甚至是坐山观虎斗的心态----绩效管理的基本认知
1、绩效管理是组织成员全员参与的系统活动
a) 每个企业人都是绩效管理的主体
b) 绩效管理是所有从业者工作的核心杠杆
c) 没有绩效概念是不合格的职业人
d) 个体行为与结果导向理论
管理中野蛮行径和假慈悲----“中子弹杰克”给我们的启示
2、绩效管理的要义
a) “管人”是管理的核心要义,是主管区别于专员的根本
b) “理事”关键在个“理”,理清思路和头绪是关键,不是蒙头去做
c) 绩效管理的目的是通过建立工作评估体系,实现目标正导向
3、绩效管理的思路和框架
a) 绩效管理大循环
b) 绩效考核小循环
c) 绩效评价的微循环


问题二:工作分析不被重视,认为写个岗位说明书很简单,最高管理者随手改变职责---以工作分析为基础的绩效考核
1、工作分析的性质和意义
a) 工作分析的意义----人与事匹配
b) “e世代”----高度个性化的世代
c) “评事议人“与“评人议事”
d) 对人来说,差别就是一切
e) 工作分析的内容----基本条件与期望条件
2、搜集工作分析信息的方法
a) 职责与定位
b) 工作分析需要的信息
c) 工作分析所获得信息的应用
d) 访谈法、问卷法、观察法
e) 工作日志法、关键事件法、工作参与法
f) 案例研讨
3、建立以结果为导向的工作说明书
a) 工作综述、工作标识
b) 工作联系
c) 工作的职责与任务
d) 工作的权限
e) 工作的绩效标准
f) 工作条件与物理环境
g) 编写职位说明书
4、工作规范的编写
a) 以受过训练者或没有受过训练者为对象的工作规范
b) 以判断为基础的工作规范
c) 以统计分析为基础的工作规范


问题三:指标选择、量化、核算出问题---被考核者、考核者、公司高层都不满意---绩效管理中的量化技术
1、给我的指标我无法掌控:被考核者不满----绩效项目的设定
a) 考核项目的四大导向:收益、效率、成长、安全
b) 推动企业业绩增长的四个因素
c) 考核项目的三个维度QCD:质量、成本、时效
d) 职务说明或者职责描述中归纳考核项
〖案例分享〗从某公司客服专员的工作说明及考核表研讨考核项确定
e) 从工作计划中归纳考核项
f) 从组织目标和要求中归纳考核项
g) 考核项目归纳的工作任务流程阶段法
〖案例演练〗随机抽取一个简单的管理因素了解流程中的考核项
2、数据采集困难,考核费时费力,还难能确保准确:考核者不满----考核项目目标数据的确定方法
a) 内部历史数据法
b) 外部竞争数据法
c) 假设-求证法
d) 其他数据来源:公司目标、同行数据、国标行标及法规、顾客要求、组织资源等
3、公司没有订单,可以是绩效考核一片红旗飘扬:高层不满----项目权重的应用
因素的类别
a) 操作权重---不同工作基准
b) 级差权重---拉开档距,强化奖惩
c) 平衡权重---部门间平衡(一般适合于定性考核项目)
d) 宏观制衡权重----销售指标、资金收益率等权重
绩效项目权重值的确定
a) 原则下的经验法
b) 前置因子判断法
c) 权重项目配分的注意事项:变动性、瓶颈侧重原则
〖案例分享〗从某电子包材企业的考核系统看权重的设定
4、考核评分规则仁者见仁,HR似乎面临数理统计知识的缺乏:HR压力重重----如何制定考核评分规划---演绎法
a) 经验增减法
b) 间歇增减法
c) 难易折线法
d) 扣分法
e) 基准的设定与应用


问题四:绩效管理的相关方都认为,我凭良心做事就可以了,让别人去说吧,忘记了良好的沟通是绩效机制成功的法宝---绩效反馈面谈与改进
1、 绩效管理从沟通开始
a) 项目推进前的热身沟通
b) 展示标杆企业或部门因绩效管理到来的变化
c) 寻找并展示绩效管理对于每个人的价值
2、绩效项目实施过程的沟通
a) 考核项目的设定必须依靠从业者---禁止背后开枪
管理----首要的职责是让下属做事能够“我愿意”
b) 考核绩效的记录过程就是沟通确认的过程---你记黑账了吗?
c) 以公众的方式解决组织的困扰而不是线下操作
3、绩效面谈的技巧
a) 绩效考核前期面谈----使命共担、自我激励
b) 绩效考核中期面谈----责任承担、工作指导
c) 绩效考核后期面谈----着眼未来、顾全大局
4、 绩效面谈的操作要点
a) 绩效面谈的时机----及时但不撞枪口
b) 绩效面谈的地点----有助于平等、平和沟通氛围的环境
c) 绩效面谈的场合----扬善于公堂、归过于私室
d) 绩效面谈的态度----聆听:最容易忽略的管理工具
e) 绩效面谈的角色----领导、教练、朋友、亲人

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